“今年正式退市了，挺遺憾的，但實際上也是挺必然的。”拉夏貝爾執行董事、總裁張瑩在接受澎湃新聞采訪時感嘆。

新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司（下稱“拉夏貝爾”）發布公告稱，截至2022年5月17日，公司A股股票已于退市整理期交易滿15個交易日，退市整理期已結束。根據《上海證券交易所股票上市規則》相關規定，拉夏貝爾將于5月24日被上海證券交易所予以摘牌。

直營店一度近萬家、“中國版ZARA”、曾獲聯想和高盛投資，國內首個“A+H股”上市的服裝企業……曾經圍繞拉夏貝爾的光環淡去，這家創立二十余年的公司如今正尋求品牌重塑和業務聚焦。

拉夏貝爾狂奔：融資、直營擴張與上市

2018年以前，是“狂奔”的拉夏貝爾。

張瑩坦言，從2018年開始，公司整體經營情況已經顯現出壓力，“實際上我們是線下門店擴張太快、太多，并且都是直營店，經營壓力比較大。店鋪成本、人員成本負擔過重，整個結構都是失衡的。”

把時間撥回到1998年，創始人邢加興在上海創立了“拉夏貝爾”品牌，趕上了中國線下零售的黃金時代。彼時，拉夏貝爾靠加盟代理起家，在2001年3月成立上海徐匯拉夏貝爾服飾有限公司（下稱“拉夏貝爾有限”）。

2007年，拉夏貝爾有限初獲資本助力，無錫市新寶聯投資有限公司出資3000萬元，南京金露服裝有限公司投資1000萬元。2019年8月，邢加興接受時代周報采訪時坦言，“從1998年到2007年，是非常痛苦的一段時間，但是因為我們也比較堅持，在2007年我們拿到了第一輪融資，解決我們的生存問題。”

3年后的2010年，拉夏貝爾的快時尚女裝生意吸引了聯想系資本的目光。君聯資本管理股份有限公司（下稱“君聯資本”，曾用名“北京聯想投資顧問有限公司”）旗下管理的四期基金成立子公司GOOD FACTOR，分兩次向拉夏貝爾有限注資總計近億元，持股達25%，成為公司第二大股東。

2011年至2013年，拉夏貝爾先后完成了將有限公司變更為股份有限公司、砍掉加盟商全面轉向直營與多品牌擴張。

拉夏貝爾的一系列動作，或許是為沖刺上市做準備。拉夏貝爾在港股招股書中稱，直營模式使其與大部分競爭對手區別開來。2011年以前，公司僅有3個女裝品牌，1841家門店；到2014年，公司品牌增加到8個，在全國鋪開5671個零售網點。

上市前夕的2013年，拉夏貝爾的股東名單里又多了一個寬街博華（曾用名北京高盛投資中心（有限合伙））。高盛出資3億元，持有拉夏貝爾5%的股份。

2014年10月，拉夏貝爾在港交所掛牌上市。3年后的2017年，拉夏貝爾第三次沖擊A股成功，成為國內第一家“A+H股”上市的服裝企業，拉夏貝爾迎來高光時刻，但同時危機也初現端倪。

2016年5月以來，君聯資本旗下的GOOD FACTOR陸續拋售持有的拉夏貝爾流通H股股票。拉夏貝爾（6116.HK）也在2016年首次出現凈利潤同比下滑，H股股價則長期破發。2017年4月，GOOD FACTOR完成減持，套現離場。同年年底，拉夏貝爾線下直營網點達到9448個，但卻陷入增收不增利的怪圈。

此后，全直營+多品牌的模式將拉夏貝爾拖入泥淖。拉夏貝爾A股年報顯示，公司2018年營收破百億，卻虧損1.6億元，同比下降131.24%。此后公司的營收開始走下坡路，短短兩年從百億縮水至18億元。

2018年年報中，拉夏貝爾將業績下滑歸結于經濟下行壓力下，實體店客流下降，公司主要品牌營收減少。同時，大量折扣拖累了拉夏貝爾的盈利。

拉夏貝爾董事會秘書朱風偉回復澎湃新聞記者稱，公司早在2018年，便由于采取渠道擴張和全直營戰略，導致租金、裝修、人工等固定支出居高不下，進而導致成本結構失衡，利潤大幅虧損。

拉夏貝爾歷年凈利潤及同比增速情況。來源：Wind

正洽談外部投資人，工作重點是品牌重塑

“病來如山倒”，拉夏貝爾在公開信中如此形容公司的處境。

2019年，拉夏貝爾開始戰略收縮，關閉了國內近50%的直營網點，甩掉不賺錢的男裝板塊，出售控股子公司股權。

但突如其來的新冠疫情成了壓垮駱駝的最后一根稻草。“新冠一來，實際上前期做的一些動作，根本就不足以彌補前面擴張過快、成本過高（導致的）各方面的經營壓力。”張瑩認為，如果拉夏貝爾仍然堅持以前的經營模式，“退市實際上是挺必然的。”

2019年11月，邢加興質押給海通證券的股份出現爆倉。同一時期，他直接持有拉夏貝爾的股票全部遭到凍結。2020年2月，深陷“爆倉”危機的邢加興辭去公司董事長一職。同時，拉夏貝爾也陷入高層人事動蕩之中。2021年11月，拉夏貝爾被供應商申請破產清算，在消費者中一度引發“野性消費”，數十萬人涌進拉夏貝爾電商旗艦店的直播間“撿漏”。

內外交困之際，拉夏貝爾A股市場退市或許并非全然是壞事。“可能從資本市場（來看），是挺遺憾的，但是退市以后，公司業務可以更聚焦。”張瑩表示，現在整個管理團隊不管是對后續品牌推廣，還是公司經營，都是充滿信心的。

2022年3月底，拉夏貝爾門店數量縮減至263家，兩年內關店9000家。“一個是改變原有的全直營戰略，一二線城市的核心商圈做直營，其余做加盟、聯營、代理的模式。”張瑩坦言，未來拓店希望能精細化地做每一家店，開新店、開好店，“可能相對來講少賺一點錢，但是穩一點。”

“整個管理層，包括股東方，都一致認為品牌重塑非常重要。”張瑩透露，今年開始，公司將重點區分主品牌拉夏貝爾和其他副品牌，主品牌拉夏貝爾相對有些老化，未來幾年希望通過IP聯動、主題推廣、形象提升等一系列動作，保住拉夏貝爾品牌，吸引新的消費群體。另外核心的4至5個副品牌，定位更加年輕，希望通過“種草”等方式重新回歸市場。

值得注意的是，今年第一季度末，拉夏貝爾涉及的訴訟案件涉案金額合計約24.33億元，銀行存款、不動產、子公司股權等資產被凍結或查封。

張瑩指出，債務中金融債權占大頭，但公司基本提供了足值的抵押擔保，通過處置非核心物業資產，可以有妥善的解決方案。而很多供應商也愿意通過債務打折、豁免等方式支持公司持續發展，公司與很多債權人達成擱置歷史遺留債務、共同開展新業務的默契。

目前，拉夏貝爾與大股東文盛資產達成一致，文盛資產明確其主要工作是幫拉夏貝爾走出債務困境。“（大股東）在債務和資金方面給公司幫助，經營管理方面給了（管理團隊）足夠的自主權。”張瑩表示。

“引入外部投資人，才是我們最終能夠解決所有問題，重新回歸良性發展的重要助力。”張瑩坦言，現在有很多洽談，但還沒有明確，具體情況目前不太方便講，最終還是要以公告的形式對外披露。